(2023 #59) 마지막 생존 코드, 디지털 트랜스포메이션 | 유병준 지음

 

마지막 생존 코드, 디지털 트랜스포메이션

디지털 트랜스포메이션...

사실, 기업 입장에서 IT 기술을 활용하여 어떤 목적한 것을 이루기 위한 것은 예전부터 이루어져 온 것이다.

다만, DT라고 불리는 이 시대에 다른 점은

이것이 지원적 요소에서 벗어나, 기업의 명운을 바꿀 수 있는... 게임 체인저가 됐다고 할까???

바로 비즈니스 모델, 비즈니스 속성 자체를 바꿔 버릴 수 있는 그런 요소가 되어 버린 것이다.

그래서 DT, DT... 얘기를 하게 된 것이다.

 

그런데, 이런 DT얘기를 하면 할수록...

이것에 대한 내용을 알면 알수록....

참 불편해 진다.

무엇이 불편해 지느냐...

바로 내가 속한 산업이 "SI산업"인데,

DT 시대에... 과연 SI산업이 성장할 수 있을까??? 하는 의문이 들 수 밖에 없다.

 

DT기술을 활용하면....

업무 담당자가 직접 필요로 하는 APp들을 이전보다 훨씬 쉽게 만들 수 있다.

그것보다 더 큰 변화는....

기업에서 빠른 조직의 변화와 비즈니스 대응을 위하여...

여기서 조금 더 부연 설명이 필요한데, 일반 제조업에 IT를 입게 되면서 제품 라이프사이클도 큰폭으로 짧아졌고,
뭣보다, IT적 요소가 비즈니스에 들어가게 됨에 따라 고객의 피드백이 빠르게 전달 될 수 밖에 없는 구조를 가지게 되었다.
그런데, 그런 변화의 모습에.. CEO가 가만히 있을 수 있겠는가!
움직이고 변할 수 밖에 없다.
즉, 빠른 조직의 변화와 대응이 요구될 수 밖에 없는 시대의 변화가 생긴 것이다. 
그런데.... 이제까지 IT를 아웃소싱을 주었다. 그래서 과제를 기획하고, 용역을 주는데까지 시간이 상당 시간이 필요로 했는데, 이제 그 시간을 기다릴 수 없게 되는 것이다.
그래서 각 기업들마다 IT전담 부서를 두고, 이 규모를 점차 키워가고 있는 것이다.

자사에 IT 전담 부서를 두게 되는 것이다.

이들이 직접 비즈니스 요구사항을 아니, 필요한 것을 개발하고, 바꾼다.

그리고 계약을 할 필요도 없다.

비즈니스 요구사항이 들어오면 바로 반영하게 된다.

 

이렇게 되면... SI산업은???

사라지지는 않겠지만, 아마도 큰 폭으로 줄게 되지 않을까 싶다.

아마도 차세대급... 대규모 프로젝트 정도만 SI기업에 아웃소싱을 주고...

소규모 사업은 자체 인력 중심에, 필요로 하는 기술을 가진 사람만 직계약 형태로 고용을 하여 IT 프로젝트를 하게 되지 않을까 싶다.

정말 두려운 일이다.

이렇게 되면, SI 산업은... 성장이 어려운 산업이 될 수 밖에 없다.

 

SI 산업이 솔루션 기업에 비하여 비교 우위를 점하는 부분이

고객에 보다 밀착하여 맞춤형 옷을 제작해 준다는 것인데...

이제는 옷 입는 사람이 직접 옷을 만들 수 있게 되는 시대가 오니, 굳이.... 맞춤형 옷을 제공해 줄 사람이 그닥 필요로 하게 되는게 아닌 시대가 열리게 된 것이다.

 

지금은 이 책에서 말하는 디지털 쉬프트 시대인 것 같다.

그러나, 차츰 각 기업들마다 조직을 정비하고, 전담 IT부서 중심의 프로젝트 수행이 이루어지기 시작할 때.....

SI 산업은 정말.... 울상이 될 수 밖에 없지 않을까 싶다.

 

이 책을 보면서 이런 두려움이 생겼다.

하지만, 이런 얘기는 이 책에서 아주 부분에 불과하다.

아무래도 내가 있는 분야가 그래서 그런지.... 이런 쪽에만 눈길이 간다.

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p24

60~70퍼센트의 완성도로 시장에 출시해서 반응을 보는 것, 이것이 기존의 제조업에서는 생각할 수 없었던 변화다. 작고한 스티브 잡스는 시장의 마켓 리서치를 믿지 않는다고 했다. 그는 자신의 감으로 시장에 출시한다고 했는데, 이때의 감이라는 것은 단순한 예지력이 아니라 시장의 반응을 느끼는 것이다. 일단 시장에 출시해 고객의 반응으로 평가받고 제품을 수정하는 것이다. 시장 자체를 제품 실험장으로 사용했던 것이다.

처음 애플 맥킨토시를 개발한 1985년 인터뷰에서도, 12년 후 <비즈니스위크>와의 인터뷰에서도 잡스는 마켓 리서치를 부정했다. 잡스는 "대부분의 사람은 당신이 그것을 보여주기 전까지 본인이 무엇을 원하는지 모른다."라고 말했다.

핸리 포드 역시 같은 말을 했다. 최초로 자동차를 대중에게 보급한 그지만, 그는 사람들이 스스로 자동차를 원한다고 얘기하지 않을 것이라고 말했다. 사람들에게 무엇을 원하는지 물었다면 사람들은 '더 빠른 말'이라고 대답했을 것이라는 이야기는 유명하다.

 

p29

베조스에 따르면 의사결정은 크게 두 가지로 분류될 수 있다. 1종 결정과 2종 결정이다. 1종 결정은 불가역적인 결정, 즉 결정을 내렸을 때 결과를 되돌릴 수 없거나 결과를 되돌리기에 너무 많은 시간과 노력, 자본이 들어가는 결정이다. 이 경우 많은 분석과 자문, 심사숙고가 필수적이며 시간이 오래 걸릴 수밖에 없다.

문제는 대부분의 경우, 필요한 것은 1종 결정이 아니라는 것이다. 대다수의 문제는 최선의 결정을 하지 못한 경우 에도, 차선에 선택에 대한 결과를 빨리 수용하고 낮은 비용으로 다시 결정해도 된다. 이런 문제는 최선의 결정보다 빠른 결정과 결과에 대한 피드백이 더 중요하다. 이런 결정들을 베조스는 2종 결정이라고 정의한다.

큰 회사들의 혁신이 정체되고 조직이 느려지는 이유는 대부분의 의사결정에 1종 결정을 선택하기 때문이다. 그 결과 조직은 점점 느려지고 무조건적으로 위험을 회피하려고 하며, 충분한 실험을 하지 못해 궁극적으로는 혁신이 멈춘다는 것이다.

 

p31

플랫폼 기업을 하기 위해서는 신속한 의사결정이 필수이며, 따라서 네트워크 등의 코어 기능이 내재화되어야 한다. 그런데 그동안 기업의 IT기능은 상당 부분 외주화되어 있었다. 원가를 낮추기 위해서 당연히 그럴 수밖에 없었는데, 흥미롭게도 이제 다시 그 기능이 기업 내로 들어오기 시작했다. 내재화를 해야만 빠른 액션이 가능하기 때문이다.

 

p32

회복 탄력성을 가지는 것이 매우 중요하다. 그저 잘하는 것만이 아니라 어떤 사건이 벌어졌을 때 빨리 대응할 수 있는 것이 상당히 중요한 능력이 된다. 비대면이나 비접촉 환경 아래서 기업은 업무 및 직무에 최적화된 IT혁신 기술을 도입하고, 조직은 민첩해지고, 직원들은 더욱 밀접하게 연결되어 소통해야 한다. 그래서 완벽한 검토, 실행보다 빠른 대응과 개선의 유연성으로 조직의 성격을 변화 시켜나가야 한다.

 

p107

문과생들이 희망을 가질 수 있는 것은, 모두가 다 컴퓨터의 기계적 핵심 기능과 관련된 코어 프로그래밍을 할 필요가 없기 때문이다. 프로그램의 대부분은 응용 프로그램이다. 그러니 문과생이 오히려 잘할 수도 있는 응용 프로그램을 만들면 된다. 생각보다 어렵지 않다. 지금은 자언어 처리 랭귀지까지 되니까, 곧 말만 하면 프로그래밍을 할 수 있게 될 것이다. 이제 기초적인 수준의 프로그래밍만 하면 된다.

물론 경영학과 학생들과 공대생들을 비교하면 공대생들이 프로그램이나 통계도 훨씬 잘하는 것은 맞다. 그런데 공대생들은 생각보다 빅데이터를 잘하지 못한다. 대부분의 응용프로그램이 다뤄야 하는 비즈니스들 자체에 대한 이해가 떨어지기 때문이다. 그래서 빅데이터 분석가는 오히려 컴퓨터 지식보다는 관련 영역에 대한 이해력을 가진 경영학과 학생이 더 잘할 수 있다. 그러니까 랭귀지에 대한 걱정이나 부족한 점에 대한 고민을 하기보다는, 하고자 하는 목표를 설정하고 열심히 노력하면 된다.

새로운 문제를 처리하는 휴리스틱스, 즉 맞닥뜨린 사안에 대한 엄밀한 분석보다 창의적이고 직관적인 판단이 더욱 필요한 것 같다. 단순 암기 지식을 아무리 많이 알고 있어도 새로운 방식을 처리하는 방법을 모르면 안 된다. 스티브 잡스는 코딩을 꼭 배워야 한다고 했는데, 여기서 말하는 코딩은 랭퀴지에서 C에 있는 프린트하는 printf 등의 명령어들을 외우는게 아니다. 논리적으로 사고하는, 또는 컴퓨터가 생각하는 방식을 배우라는 것이다.

결국은 컴퓨터가 사고하는 방식을 알아야 하고, 그로부터 문제를 논리적으로 해결하는 능력이 필요하다. 그런데 우리나라 교육 시스템은 지나치게 암기 위주다. 디지털 시대에는 답이 확실치 않은 문제들을 창의적으로 해결하는 능력이 필요한데, 암기 교육만으로는 그러한 능력을 키우기가 힘들지 않은가.

 

p132

그런데 대부분의 사람은 사실 변화를 싫어하고 현재 상황을 유지하고 싶어 한다. 대표적으로 평사원과 중간관리자를 비교해보면 중간관리자급 또는 임원급들이 변화를 싫어한다. 회사 내 변화 과정에서 자신의 자리가 위태로워지는 것을 걱정하기 때문이다. 반면 평사원들은 현재 시스템에 불만이 많을 것이고 진취적이므로 변화를 좋아한다.

그러면 CEO의 경우는 어떨까? 흥미롭게도 임원들이 통상 변화를 싫어하는 데 비해 CEO들은 변화를 원한다. 조직 책임자로서 조직이 변하지 않으면 문제가 생긴다는 것을 직감하고 있기 때문이다. 그래서 흔히 CEO들이 변화를 주창하고 임원들이 이를 말리는 상황이 연출된다.

그런데 임원들이 변화를 싫어하는 이유는 일단 자기 위치가 흔들리기 때문이기도 하지만 그에 더해 '지식의 부재'로 인한 두려움도 있다. 쉽게 말해 모르기 때문에 두려워한다는 것이다. 변화의 결과가 자신에게 안 좋은 상황이 될까봐 두려워한는 것이다.

 

p148

[디지털 전환이라는 거대한 변화, 그것이 나아갈 방향에 대한 제안]

1. 디지털 시프트를 추진해야 한다. 미국 은행들의 디지털 시프트를 살펴보면, JP모건이나 골드만삭스 등 미국 내 주요 대형 은행과 금융사들은 이미 IT기업으로 정체성 변화를 선언했다. JP모건의 CEO 마리안 레이크는 이렇게 말했다.

"우리는 테크놀로지 기업이다."

 

2. 디지털 전황이 나아갈 방향 두번째는 비유기적 성장이다. 비유기적 성장이란 간단히 말해 외부에서부터 오는 성장이다. 유기적 성장이 내부에서 키워지는 것이라면, 비유기적 성장은 금융 기업들이 빠른 변화를 위해서 외부에서 성장 동력을 흡수하는 것이다. 신속한 움직임을 위해 과감하게 외부의 것을 들여오는 것이다.

 

3. 디지털 전환이 나아갈 그 다음 방향은 디지털화 수준에 맞는 조직문화 구축이다. 결국 조직문화가 유연하고, 의사결정이 빨라야 한다는 것이다.