(2023 #40) 디지털 트랜스포메이션, 조직의 습관을 바꾸는 일 | 황재선 지음

 

디지털 트랜스포메이션, 조직의 습관을 바꾸는 일

 

이 책은 업무 때문에 DT관련 자료를 찾다가 SK디스커버리 부사장으로 계신 황재선 부사장의 유튜브 영상을 보고 찾아 보게 된 책이다.

일단 황재선 부사장의 이력을 먼저 알아야, 이 책에 신뢰가 생길 거 같다.

일단 황재선 부사장은 IT 개발자 --> 서비스 기획가 --> 관리자의 커리어를 가지고 있어서

이쪽 업계에서 해볼 수 있는 핵심 일들을 다 경험해 봤다고 봐도 과언이 아니다.

그런만큼, 이분의 말 한마디 한마디는 그냥 나오는 이야기가 아니라, 실무를 근간으로 하는 이야기들이다.

 

일단 DT를 어떤 기술적 접근이 아니라,

그 회사가 처한 변화의 과정으로 보고 계신다.

즉, Digital 기술로 어떤 전환을 이룰 것인가.. 그 여정을 생각하고 계신다.

그 여정은 결국 이 책의 제목과 같이 "조직의 습관을 바꾸는 일"이다.

디지털로 말이다.

 

그러면 바꾼다는 것은 어떤 "Target"이 있다는 것이다.

그 Target이 "문제정의"이다. 무엇을 바꿀 지에 대한 정의가 제대로 되어 있어야,

뭔가 전환을 시도라도 해볼 수 있게 되는 것이다.

이 "문제정의"가 모든 것의 시작이다.

 

그런데, 이렇게 어떤 진행 중인 개념이기 때문에, "지속성"이 필수적이다.

이를 위한 조직이 필요하고, 내부 역량이 필요하고, 또 무엇보다 "작은 성공"들이 필요하다.

 

이런 것들이 쌓여 CEO의 힘을 빌어 최소 3년 이상 꾸준히 추진을 해야,

비로서 조직의 습관을 Digital로 바꾸게 되는 일이 가능해 지는 것이다.

 

라고 저자는 이야기를 하고 있다.

 

실무에서 가장 답답한 것은 이 "문제 정의"이다.

당장 요구사항을 받아야 하는데, 그 요구사항이 불명확 하다.

대체 왜 이 프로젝트를 하는지 도무지 알 수 없는 경우가 허다하다.

실적을 쌓기 위하여 그냥 하는 프로젝트들...

그런 프로젝트들은 뭔가 다음 과제로 이어지지도 못하고 그대로 사장이 되고,

그렇게 돈 낭비가 되면서 발주처는 발주처대로 IT 투자에 대해 꺼려하게 되고,

또 수행사는 수행사대로 당장 돈을 벌어 좋기는 하지만, 신용과 신뢸르 잃게 된다.

모두가 Lose-Lose 게임인 것이다.

 

그리고 이 "DT"정의에 대해 과정으로 해석한 부분에 있어서도 참 공감이 많이 갔다.

대체 IT와 DT의 차이가 무엇일까? 단순히 기술적 요소만 바뀐 것으로 하기에는

사실, 너무나도 별게 없어서 DT란 말이 의미가 있을까? 싶었는데...

DT의 이 Transformation ==> "전환"이 중요한 단어임을 새삼 깨닫게 되었다.

 

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p8

DX는 '긴 여정'과도 같은 일이기 때문에 경영진을 중심으로 하는 톱다운 방식의 추진이 필수이고, 비전과 전략을 수립하여 강력하게 실행하는 것이 성공의 핵심이라고 설명했다.

 

p9

DX는 회사 내부의 프로세스, 조직 문화, 나아가 비즈니스까지도 바꿔야 하는 여정이기 때문에 짧은 시간 안에 그 성과를 기대하기는 어렵다. 낭비라고 여겨질 정도로 다양한 DX과제를 실행하고, 성과를 확인하는 과정이 필수적이다. 그래서 최소 3년 이상의 시간과 꾸준한 지원이 필요하다. 필자는 이 과정을 "DX는 조직의 습관을 바꾸는 일"이라고 정의했다. 그리고 이 과정을 거치게 되면 자연스럽게 디지털이라는 키워드가 기업 문화로 스며들 것이라고 믿는다.

 

p19

DX에 성공했다고 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업 문화의 변화가 더 중요했다. DX는 기술의 도입보다는 기술을 활용하는 사람과 조직에 집중할 때 성공할 수 있다. 하지만 문화는 한순간에 바뀌지 않는다. 오랜 시간을 들여서 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각, 일하는 방식 등을 새롭게 디자인할 때 기업 문화는 바뀐다. 그래서 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 '기나긴 여정'이라고 할 수 있다.

 

p28

DX는 디지털 역량을 활용해 특정 대상의 혁신을 만들어 내는 과정이다. 세부적으로는 디지털 역량에 해당하는 기술과 도구, 문화 등을 혁신하는 일이다. 그런 다음에는 이를 이용하여 기존 주력 제품 또는 서비스를 디지털화하거나 완전히 새로운 비즈니스 모델로 혁신하는 일을 해야 한다. 이 과정에서 업무 프로세스 혁신도 함께 진행된다. 이 모두가 DX의 대상이다. 그리고 여기에는 구성원이 중심에 있어야 한다.

 

p31

무엇에 집중해서 DX의 우선순위를 정해야 할까? 그리고 그것을 위해 첫 번째로 해야 하는 질문은 무엇일까? DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. 문제를 만들지 못하고, 문제를 정확히 도출해내지 못하면 해결책을 찾을 수가 없다. DX를 어떻게 시작해야 할지를 놓고 기술을 가지고서 해석하기 시작하면 엉뚱하게도 기술을 어디에 적용할 수 있는지부터 따지게 된다. 그게 필요한지 그렇지 않은지는 안중에도 없고 말이다.

 

p54

DX는 직원들의 일하는 방식을 바꾸는 것에서부터 시작된다. 도구를 바꾸면 일하는 방법이 바뀌고 모든 업무마다 데이터가 남는다. 이를 좀 더 먼 관점에서 바라보면 기업의 연속성이 높아지는 일이라고 할 수 있다. 그 결과 비즈니스 모델 전환 같은 큰 과제들도 해낼 수 있다. 이처럼 DX는 작게 시작해서 게임의 여정처럼 계속해서 아이템을 확장해나가며 궁극적인 변화를 꿈꾸는 것이라고 할 수 있다.

 

p96

아웃소싱의 형태로 업무를 진행할 때 조금이라도 성공 확률을 높일 수 있는 방법은 없을까? 앞서 설명한 것처럼 DX프로젝트는 기존의 SI프로젝트와는 그 속성이 미묘하게 다르다. 한 번의 과제 실행으로 그 효과를 바로 확인하기도 어려울뿐더러 지속적인 시도와 개선이 뒤따라야 한다. 그래서 이 차이를 이해하고 아웃소싱 파트너와 협업 관계를 만들어 가는 것이 중요하다. 예를 들면, 계약을 하더라도 기존 SM(System Maintenance) 형태의 운영 계약이 아닌 내부 인원을 보완하는 형태의 운영 계약을 체결하는 것이 좋다. 즉, 전통적인 SI와 SM계약이 아닌 외부 전문가들의 인력을 내부에 확보하는 계약이 필요하다는 이야기이다.