(2024 #52) 프로젝트 설계자 | 벤트 프루비야, 댄 가드너 지음 / 박영준 옮김

프로젝트 설계자 - 예스24

 

이 책은 프로젝트 관리를 하는 사람들이라면 꼭 한번 읽어봐야 하는 책이라 생각이 든다.

대형 프로젝트를 망치는 첫번째 지금길이 대부분 짚고 넘어가야 할 부분들을 충분히 짚어보지 않은 채로 그냘 프로젝트를 하기 때문이다. 크다는 이유로 정치적으로 엮일 가능성이 높은 것이다.

실제로 이 책에서는 대형 프로젝트의 성공 확률이 매우 낮음을 이야기하고 있다.

 

이 책에서 제시한 프로젝트를 성공으로 이끄는 요인 중에 인상적인 부분은 가장 처음 대목인 천천히 생각하고 빠르게 행동하란 것이었다.

빠르게 행동하지 않으면 안그래도 대형 프로젝트는 기간이 길다. 기간 자체가 리스크이다. 이 기간 동안 어떤 일이 벌어질 지 모른다. 어떻게든 기간을 줄일 수 있는 방법이 고민이 되어야 하고, 그 가장 좋은 것은 천천히 생각함으로 충분히 고민을 하는 것이다. 특히 픽사가 일하는 방식 부분에서 이야기한 것처럼 여러가지 실험을 해 보는 것들이 중요하다 생각이 들었다.

그리고 우리는 경험이 없는 것을 굉장히 낙관한다. 하지만 이 자체도 엄청난 리스크이다.

또한 프로젝트를 하다 보면 "왜 이걸 하지?" 싶을 때가 많다.

가장 기본적인 질문... 왜 이 프로젝트를 하는지에 대해 고민을 해야 할 것이다.

 

나름 이 책에서 얻은 큰 것들 중 하나는....

기획, 그러니깐 설계의 중요성이다.

이 기획단계는 단순 컨셉 설계가 아닌, 실행을 위한 구체적인 계획까지 나올 수 있는 수준의 기획과 설계가 이루어져야 한다는 것이다.

엠파이어 스테이트 빌딩 사례는 참으로 인상적이었다.

 

그리고 모듈화에 대한 부분이었다.

대형 프로젝트는 너무나도 크다. 그래서 잘게 쪼개어 하나의 작은 프로젝트화 하는 것이 중요하다.

이것이 리스크를 줄일 수 있는 큰 기술이다.

 

마지막으로 사람이다.

좋은 멤버를 두는 것은 사실 프로젝트의 전부라 해도 과언이 아닐 것이다.

계속 같은 멤버와 비슷한 프로젝트를 반복해 한다면 그 생산성은 비약적으로 올라갈 것이다.

 

이 책을 보면서...

나는 프로젝트를 실행하는 사람으로서, 과연 이런 것들을 얼마나 적용해볼 수 있을까? 하는 생각이 들었다.

그리고 지금 다른 분야로 이동을 준비하고 있는 상황에서... 무지함에 대한 리스크를 그리고 멤버쉽에 대한 리스크를 어떻게 햇지를 할 수 있을지도 큰 숙제이다.

 

아무튼! 이 책은 프로젝트에 관련된 일을 하는 사람은 꼭 읽어보고, 참고해야 하는 책이라 생각이 든다.

 

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p39

실패하는 프로젝트는 마냥 늘어지는 경향이 있는 반면, 성공적인 프로젝트는 신속하게 완료된다는 것이다.

왜 그럴까? 프로젝트가 진행되는 기간을 '열린 창문'에 비유해서 생각할 필요가 있다. 프로젝트가 길어질수록 창문을 통해 뭔가가 날아들 가능성도 커진다. 그중에는 커다란 블랙스완도 포함된다.

 

p48

사람들은 프로젝트가 '잘못 돌아간다(go wrong)'라는 표현을 쓴다. 물론 그런 상황이 수도 없이 발생한다. 하지만 그 표현은 오해의 소지가 있다. 프로젝트는 도중에 잘못 돌아가는 것이 아니라 '처음부터 잘못 시작되는(start wrong)' 것이다.

 

p51

대형 프로젝트에서 '천천히 생각하고 빠르게 행동하기'가 현명한 방법이라면, 왜 대부분 사람은 정반대의 길을 걸을까? 그 원인은 성급한 약속에 있다. 우리에게 약속이 필요한 것은 사실이지만, 당신이 생각하는 그런 약속은 아니다.

 

p58

'전략적 허위 진술(strategic misrepresentation)' 이라고 부르는 현상, 즉 사람들이 자신의 전략적 목적을 달성하기 위해 의도적/체계적으로 정보를 왜곡하거나 거짓을 진술하는 현상이다. 만일 당신의 목표가 어떻게든 계약을 따내거나 프로젝트의 승인을 받는 것이라면, 수박 겉핥기식의 피상적인 기획안을 작성하는 편이 훨씬 유리하다. 중요한 문제나 도전 요소들을 대충 얼버무리고 예상 비용이나 공사 기간을 낮게 책정하면, 계약서에 도장을 찍고 프로젝트를 결재받기가 쉽기 때문이다. 하지만 기획 단계에서 무시하고 넘어간 문제가 수행 단계에서 납기 지연이나 비용 초과 같은 부메랑이 되어 돌아온다는 사실은 만유인력의 법친만큼이나 확실하다. 그때쯤 되면 프로젝트로 되돌리기엔 이미 너무 먼 길을 온 상태다. 말하자면 전략적 허위진술의 진정한 목표는 돌이킬 수 없는 지점까지 한시바삐 도달하는 것이다. 이는 프로젝트의 디자인에 실패라는 결과가 이미 내포된 정치적 행위일 뿐이다.

 

p77

논리적으로 말해 당신이 프로젝트에 더 많은 자원을 투입할지 말지를 결정할 때 유일한 고려 사항은 그 행위가 바로 '이 순간에' 타당한지 아닌지가 되어야 한다. 매몰비용이 판단을 좌우하는 요인이 되어서는 안 된다. 하지만 결국에는 또 그렇게 될 수밖에 없을 것이다. 왜냐하면 사람들은 마음속에서 매몰비용을 떨쳐내는 일을 너무도 어려워하기 때문이다. 그렇기에 오래된 격언처럼 '실패를 만회하기 위해 더 많은 돈을 쏟아붓는' 행위를 거듭한다.

 

p81

당신이 지금 소유한 지식이 자신이 알아야 할 모든 지식이라고 넘겨짚지 말라. 당신이 프로젝트를 이끄는 리더라면, 그리고 당신의 팀원들이 이런 사고방식에 빠져 있다면, 그들을 교육해서 생각을 바꾸거나 아니면 팀에서 내보내야 한다. 당신 자신이나 팀원들이 뻔한 결론에 도달하도록 방치하지 말라. 이런 성급한 약속은 명백한 결함을 간과할 위험 속으로 당신을 몰아넣을 뿐 아니라, 프로젝트를 훨씬 나은 방향으로 이끌 기회를 빼앗아 갈 수 있다.

 

p82

프로젝트는 종종 문제를 해결하는 일에 성급히 뛰어들거나, 심지어 꼭 특정 기술을 사용해야 한다는 결론을 내리는 것으로 시작된다. 그건 첫걸음을 위한 최선책이 아니다. 당신히 해야 할 일은 먼저 질문을 하고, 대안을 모색하는 것이다. 처음부터 배운다는 자세로 업무에 임하라. 가장 기본적인 질문에서 시작하라. 당신이 '왜' 이 프로젝트를 하는가?

 

p92

프로젝트는 그 자체가 목적이 아니라 목적을 달성하기 위한 수단에 불과하다. 사람들이 고층 건물을 세우고, 컨퍼런스를 개최하고, 제품을 개발하고, 책을 쓰는 이유는 그 일이 목적이어서가 아니다. 그들은 다른 목적을 달성하기 위해 프로젝트를 시작한다.

 

p94

프로젝트의 목적과 이유를 명확하게 이해하는 일(그리고 시작부터 완료까지 이를 잊어버리지 않는 일)은 성공적인 프로젝트의 핵심이다.

 

p133

린 스타트업 모델은 내가 당신에게 들려주는 조언과 대단히 비슷하다. 양자가 모순되는 듯이 보이는 이유는 기획이라는 개념에 대한 우리의 시야가 좁기 때문이다.

내가 정의하는 기획은 단순히 자리에 앉아 고민만 하는 일을 의미하지 않는다. 판에 박힌 방식으로 업무를 계획하는 관료적 활동과도 상관이 없다. 내가 말하는 기획이란 그보다 훨씬 '능동적인(active)' 프로세스를 뜻한다. 기획은 곧 '실천'이다. 즉 뭔가를 시도한 뒤에 효과가 있는지 확인하고, 여기에서 학습한 내용을 바탕으로 또 다른 뭔가를 반복적으로 시도하는 과정을 의미한다. 요컨대 기획이란 전면적인 수행 단계에 돌입하기 전에 세심하고, 철저하고, 폭넚은 실험을 거듭함으로써 수행 단계가 순조롭고 신속하게 진행될 확률을 높이는 반복과 학습의 여정이다.

 

p134

모든 스타트업은 회사가 개발한 제품에 고객이 어떤 가치를 부여할 지 전혀 알 수 없는 '극도로 불확실한' 환경에 놓인다. "우리는 고객이 진정으로 원하는 제품이 무엇인지 알아야 한다. 그들이 입으로만 원한다고 말하는 제품이나, 우리 생각에 그들이 원할 것 같다고 여겨지는 제품을 개발해서는 안 된다." 그 제품을 알아내는 유일한 방법이 바로 '실험'이다. 다시 말해 '최소 기능 제품(minimum viable product, 고객의 피드백을 얻어낼 목적으로 최소한의 기능만을 구현한 시제품)'을 개발해서 고객의 손에 쥐여주고 어떤 일이 생기는지 관찰하는 것이다. 그 작업에서 교훈을 얻었다면 이를 바탕으로 제품을 수정하고, 다시 고객에게 전달하고 피드백을 얻는 사이클을 반복해야 한다.

리스는 이 과정을 프로젝트 수행 단계로 분류한다. 이렇게 반복적인 개발 과정을 거쳐 최종 제품이 탄생하기 때문이다. 반면 나는 '실험하고, 배우고, 반복하는' 절차를 통해 제품이 설계된다는 의미에서 이를 기획 단계로 본다.

 

p136

최소 기능 제품을 사용하는 일이 불가능하다면, 대신 '최대 가상 제품(maximum virtual product)'을 채택하는 방법을 고려할 필요가 있다. 다시 말해 실제 제품과 매우 일치도가 높고 세부적인 부분까지 정교하게 흉내 낸 가상의 모델을 제작해서 실험하라는 것이다. 프랭크 게리는 구겐하임 빌바오 미술관을 건립할 때부터 지금까지 줄곧 이 방법을 사용해 왔으며, 픽사 역시 새로운 작품을 제작할 때마다 촬영에 돌입하기 전까지 매번 이 모델을 활용하고 있다.

 

p149

이에 반해 경험을 소중하게 여기는 의사결정자들은 새로운 기술을 도입하기를 망설인다. 왜냐하면 그 기술은 '경험이 부족하기'때문이다. '세상에 하나밖에 없는'기술을 도입하는 일은 그것이 무엇이든 경종을 울릴만한 위험한 시도다. 하지만 현실에서는 '새로운 것' 또는 '독특한 것'이 피해야 할 대상이 아니라 남들에게 광고할 만한 장점으로 받아들여진다. 이는 기획자와 의사결정자들이 늘 저지르는 실수다. 그리고 많은 프로젝트가 성과를 내지 못하는 주된 이유이기도 하다.

 

p156

엠파이어 스테이트 빌딩 디자인의 핵심 요소가 과거의 프로젝트에서 이미 사용됐다고 해서 그 성공의 가치를 깎아내릴 수 있을까? 또는 그가 일부러 단순하고 반복적인 디자인을 택한 사실이 흠이 될까? 나는 그런 점을 문제 삼을 만한 사람이 있는지조차 잘 모르겠다. 그 빌딩은 당시의 시대적 상징물로 떠올랐다. 심지어 사람들이 그렇게 열망해 마지않는 최상급 중 하나인 '가장 높은 건물'의 자리에 오르기도 했다. 그러면서도 건축 과정에서 별다른 위험을 감수하지 않았다.

대형 프로젝트를 염두에 둔 모든 사람은 바로 이런 방식으로 성공을 추구해야 한다. 과거의 경험을 최대한 활용하는 것은 성공 확률을 높이는 가장 훌륭한 방편이다.

 

p163

실험을 통해 효과가 있다고 판명된 것은 취하고, 그렇지 못한 것은 배제하라. 시도하고, 배우고, 다시 시도하라. 이 과정을 계속 반복하라. 계획과 함께 진화하라.

 

p176

기획자들이 저지르는 이런 기본적인 실수는 어디서나 흔히 발생한다. 프로젝트가 늦어지고 비용이 예상을 초과하면, 우리는 업무의 지연을 초래하고 비용을 끌어올린 요인을 찾아 나서게 된다. 하지만 일정이 지연되고 비용이 초과했다는 말은 특정한 기준점과 비교했을 때 그렇다는 뜻이다. 그 기준점은 합리적으로 설정됐을까? 논리적으로 따지면 그 질문을 먼저 던져야 한다. 하지만 이 질문을 입에 올리는 사람은 드물다. 일정을 지연시키거나 비용을 끌어올린 뭔가가 분명히 있을 거라는 심리적 틀을 구축하는 순간, 문제의 본질이 일정과 비용의 초과가 아니라. '과소평가'에 있다는 생강을 전혀 할 수 없게 된다. 결국 XRL프로젝트는 대규모의 과소평가로 실패의 위기에 놓였다. 그리고 애초에 그들에게 과소평가를 불러온 것은 바로 부실한 앵커였다. 프로젝트를 성공적으로 예측하기 위해서는 올바른 앵커를 설정해야 한다.

 

p234

훌륭한 기획은 신속하고 성공적인 수행의 가능성을 획기적으로 높여준다. 하지만 그것만으로는 충분치 않다. 노련한 프로젝트 관리자들이 입을 모아 말하듯이, 당신에게는 능력이 출중하고 강력한 결속력을 지닌 수행팀이 필요하다.

 

p250

성공은 값싸게 얻어지지 않는다. "우리는 조직의 역동성을 개발하는 데 많은 돈을 썼습니다."

 

p262

모듈화란 작은 조각들을 합쳐 큰 덩어리를 쌓아 올리는 것을 의미하는 용어다. 레고 블록 하나는 작은 조각에 불과하다. 하지만 이 블록을 9,000개쯤 조립하면 로마의 콜로세움과 흡사한 레고 모형을 세울 수 있다. 그것이 바로 모듈화의 개념이다.